グローバルを受け入れる

日本企業が、「グローバル」という言葉を使いはじめて久しい。

日本企業が、外国に進出する機会も増えたが、

日本で、外国人社員として日本企業に入社してくる人たちも増えた。

この10年、ジェックで開催している新入社員研修に、

外国人社員が参加することが当たり前になってきた。

採用側は、さまざまな不安を解消し、

自信をもって職場で活躍できるようになってもらいたいと考えている。

例えば、入社時には、

‐うまく職場の人間関係を構築できるか

‐本当に仕事を任されて、やり遂げられるか

‐言葉の壁を越えて、意志の疎通がうまくいくか

‐日本人は仕事に対して厳しそうなので、叱られるのではないか

という不安を抱えていることが多いと思われる。

さらに、入社後は、

‐皆、そうだからと、横並び意識が当たり前

‐意見の質よりも、伝え方の方を重要視する

‐若手社員は、指示される仕事に疑問を持っても、質問せずに引き受ける

など、日本の新入社員が置かれている職場環境に違和感を覚え、

やっていけるかどうか、不安が増すことが多い。

こんなことは当たり前だろう、常識だろうということは通用しない。

我々には、異文化の社会に勇気をもって飛び込んで来た人たちを

受け止める度量が必要だ。

まずは、外国人社員が大事にする価値観と日本企業が大事にする価値観の

違いを理解し、ギャップを解消していくことが必要になってくる。

なぜ報連相が必要なのか、なぜPDCAが必要なのかを、

納得できるまで伝え続けることが重要である。

外国人社員も、日本企業の中でのビジネスマンらしい言動が

できるようになれば周りからの信頼を得やすくなる。

日本式の挨拶の習慣や、報連相の仕方、電話対応など、

わからないこともたくさんあるだろう。

そこはまず練習して行動に移し、トレーニングをし続けることで、

不安を少しずつ解消していくことしかない。

一足飛びの近道はなく、地道な努力が必要になる。

そして何より必要なのは、コミュニケーションを取り続けることである。

外国人社員の成長・活躍を「諦めない」「信じる」というマネジメントが、

お互いを成長させて、組織を強固にしていくのだ。

20200305　ジェックメールマガジンより

新人採用の判断基準は「即戦力」へ

「新卒一括採用なんて、日本だけ」などと、いかにも日本がダメかのようなことをいう人もいる。

そもそも、新卒一括採用とは、「企業が採用後に人材を育成する」という約束のもとに成り立つものである。

もしも、これを全面的になくすと、仕事実力のない新卒は、採用されなくなる。

おそらく、今でもそうだろうが、実力のある学生は、自ら仕事を選び取ることができているだろう。しかし、新卒一括採用がなくなれば、多数の学生は仕事探しに苦労するようになると私は思う。そういう学生は就職斡旋業者のいうがままに、企業に応募し、斡旋業者の言うとおりに企業で通用する基礎教育を受け、就職することになるだろう。

すでに、ＨＲテックは、人材マッチングの道具として、活用され始めているが、いずれ、就職斡旋業者は、従前の適正検査などとはレベルの違う「ＡＩを使った適正判断システム」を最大限に活用し、個々人の要望と企業の要望を結びつけ、斡旋するようになるだろう。

つまり、人が人の可能性を見極めて判断するのではなく、少なくとも機械が人をまず「判断」する。機械に絞り込ませてから、人が判断することになるのだろう。

すると、応募の母数が足りない、などという話は、きっとなくなるはずだ。

厚生労働省の資料によれば、大卒で31.8％の若者が三年以内に離職している。

この傾向は、この20年ほとんど変わっていない。仕事の基礎も身についていない段階で労働市場に出て、自分に合わない、違うことがしたいと転職していく。

このミスマッチは、もったいないと思う。もしも、それが「機械が下した判断」になったとしても、その人にとって適切な仕事に就くことができ、長期間、働いて仕事の技能を上げる若者が増えるとしたら、それの方が幸せなのかもしれない。

今、現在、各企業は若者をどう育成するか、頭を悩ませながら、彼らを将来的な幹部候補へと成長させる確実な方法を模索している。

20190110　ジェックメールマガジンより

現場が人を育てる

「新入社員の早期育成」という課題をいただくことがある。

また、製造業では「若手への技能伝承」という話も、よく聞かれる要望だ。

色々お聞きすると、このような課題に直面している企業は、新入社員を現場に出すまでの期間が同業他社よりも長いように感じる。

これは、どうやら仕事を通じて育てる、現場で教える、お客様から教わる、ということができなくなっているためのようだ。

確かに、お客様も「お宅の新人の教育のために使われた」と苦情を出すこともあるかもしれない。

仕事で失敗することがあるかもしれない。

企業側はリスクを恐れ、現場も「使えない人間をよこすな」と言っているかもしれない。

様々な理由が研修期間を長くしているのだと思う。

あるメーカーでは、4月入社、集合研修、5月～6月は工場で実習、7月は再度集合研修、8月配属という流れを、半年間の座学研修の後、10月配属に変えたことがある。

半年は「学生の延長」ということだ。

残念ながら、それで仕事ができる一人前の社員を現場に配属できるわけではない。

結局、現場で再度教えることになる。

また、半年の研修に切り替えて以降、「以前より受身の社員が増えた」という現場からの意見も増えた。

結局、この仕組みは５年で変更になり、その間に現場で人を育てる風土が弱くなったそうだ。

一度、そのように風土が崩れると簡単には元通りにはならない。

長年続いている慣習や仕組みにはそれなりの意味があることを忘れてはいけないということだろう。

古いかもしれないが、私は「仕事は現場でしか学べない」と思っている。

最低限の知識と技能を持たせれば、後は現場で育てるのが基本だと思う。

教育訓練は、新しい仕事をさせるとき、企業が新しい環境に適応するために行うもので、日常の実務は現場で教えるしかない。

失敗することもあるかもしれないが、それをカバーできる上司、指導員であるべきだとも思う。

技術の継承も早期育成も、そのカギを握るのは現場の指導力である。

20181004　ジェックメールマガジンより