試行錯誤の新人育成

8月初旬、ある20人ほどの会社の社長から、「今年の新入社員の顔を見たことがない」と聞いた。

2人の新人なのにである。

まったく出社していないわけではない。

マスクをしているので、実際の顔がどうだったか、わからないというのだ。

リモート勤務も多くなり、飲み会も自粛。

個人的な話をする機会がほとんどないため、どんな人物かもよくわからない、とこぼしていた。

9月に200店舗ほどの店を構えるある企業の社長を尋ねたときには、「メールチャンピオン」という話を聞いた。

新入社員の間でメールが飛び交い、横の連携ができていたらしい。

プラスの連携なら良いが、残念ながらマイナスの連携だったとのこと。

上長や先輩社員とのコミュニケーションが取れていないが故の現象だと分析されていた。

with コロナの時代、新入社員の育成、接点の取り方にも大きな変化が出ているようだ。

オンライン研修は当たり前になった。

今年度、4月から3カ月、オンライン研修のみで出社していない、という会社もあったと聞いた。

基礎的な技術、知識はオンライン研修で身についても、実際の仕事ができるとは思えない。

見よう見まねというのが教育の基本、先輩や上司との共同作業が仕事を覚える本質である。

「シャドウワーク」という育成方法がある。

簡単にいうと「育成対象者が、先輩の仕事の流れをそのまま何度もトレースする」というものだ。

案件が発生したら、それにどう対応していくのか、商談の準備、企画書作り、見積もり作成や契約書作成、これらの流れの中で発生する稟議などの社内業務、そして、最後の報告書作成まで、仕事の流れに沿って同じ業務を模擬的に経験させる。

書類を作成するときには、同じように新人に書類を作成させ、その書類を先輩社員と比べ、何がどう違うのか、学習させ、次に生かさせるようにする。

もちろん、様々な業務を行うために必要な資料、知識もあるので、それは提供して説明、学習させる。

これで業務は一通り、学ぶことはできる。

案件発生までの過程でも、それもアポの取り方、連絡の方法、商品・サービスの説明の仕方等、全てトレースして学べるようにする。

仕事のやり方を最初から終わりまでとにかく、同じように体験させ、仕事の感覚をもたせるのだ。

やがて必要なスキル、知識を持ったところで、先輩の仕事の一部を代行させる。

徐々に、代行させることを増やし、最終的に一人でできるまでに持っていく。

この方法なら、オンラインでも「見よう見まね」の育成は可能だ。

しかし、どうやら足りないことも多いらしい。

先日、久しぶりに出社したところ、一緒に仕事をしている若手から、資料作成方法についていくつもの質問があった。

同じ空間にいなければ、教えられないこともまだまだたくさんあるようだ。

オンラインとオフライン、両方を活用しながら、どう育成するのか、まだまだ試行錯誤が続く。

20201210 ジェックメールマガジンより

非公式組織の有効性

組織の中で、自然発生的に仲の良いグループ（非公式組織）が生まれることがある。

Ａ：たまたま、休憩時間が同じで、ランチをいつも一緒に取るようになる。

趣味が一緒であることが分かり、休日にも会うようになる。

帰る方向が同じということで、「〇〇沿線会」のようなものができたりする。

Ｂ：新入社員には指導員がつくことが多い。

新入社員と指導員の関係は、指導期間が終わっても続いたりする。

その指導員にも指導員がいて、指導員つながりの集まりもできる。

指導期間が終わったあとでも、何かあると、

上長に相談する前に、指導員に聞くということも多いだろう。

Ｃ：何かの仕事上のプロジェクトに取り組んだメンバーが、その後も横のつながりを維持することがある。

何か困ったことがあると、その横のつながりで相談し合う。

困ったことがなくても、年に一度はメンバーが集まったりする。

ＡＢＣのどれもが、「非公式組織」だ。

いずれの非公式組織の中でも、メンバーが集まれば、愚痴も言うだろうし、組織に対して建設的な意見交換もあるだろう。

つまり本来なら、公式な組織のルートで行われるようなコミュニケーションがあったり、

場合によっては意思決定さえ行われる。

それは、協働関係を促進することにもうまく働くし、時にはその反対のこともある。

バーナードは、『経営者の役割』の中で、次のようにまとめている。

「公式組織は非公式組織から発生し、非公式組織にとって必要なものである。

しかし、公式組織が機能し始めると、それは非公式組織を創造し、必要とする」

（C・I・バーナード著,『経営者の役割』p.126,

　山本安次郎・田杉競・飯野春樹訳,1938,ダイヤモンド社）。

ＡＢＣのどの非公式組織も公式組織にとってなくてはならないものだろう。

ただし、Ａは自然発生的で、公式組織のコントロール下にはないが、ＢやＣは、そのきっかけが公式組織の指示であることから、意図的に生み出すことができるものではある。

ある鉄道会社では、この点に着目して組織風土を変えようとしている。

たいていの鉄道会社では、新人には教育係（師匠）がついて、仕事を教える。

駅に配属されるとき、車掌や運転士になった時等、仕事が変わる度に師匠がつく。

その師匠にも師匠がいるので、「師匠会」が結成されている。

そこで、指導の方針や内容をより組織が活性化する方向に持っていくのだ。

どういうことかというと、単に技能を教えるという関係にはしない。

「なぜ、この作業をするのか？」という作業手順の説明も、企業理念の実践としての業務という観点から説明、指導するのだ。

これらの非公式組織では、「一定の態度、理解、慣習、習慣、制度を確立する」ことになる（同p.121）。

そして、（公的組織の）法律と（非公式組織の）慣習に「対立が生ずる場合には、通常は慣習が勝つ」（同p.122）とバーナードは書いている。

非公式組織の方が人を拘束する力があると考え、これを一定程度はコントロールすることで、組織を活性化させるという視点をもって、非公式組織のもととなる様々な施策を打つことは、大変有効であることは間違いない。

20200611 ジェックメールマガジンより

成長しないのは会社のせい？

食品メーカーで働く本間さん。職場に対する不満を、同期の大石さんに打ち明けているようです。

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本間　最近主任から、「まだこんなこともできないの？」とよく叱られるんだよね。俺としては先輩の言うとおりに仕事しているのに、勝手だよな。

大石　そうなんだ。そんなに仕事を覚えるの遅れているの？

本間　そんなことないさ。入社して半年後に、誰よりも早く今の仕事に就かせてもらったんだぜ。

大石　すごいじゃない。じゃあ、何で叱られるの？

本間　よく分かんないんだよね。確かに、自分でも最近はスピードダウンしているなって思うよ。でもさ、うちの先輩って、最近俺のことほったらかしなんだよね。

これ以上俺に成長されたらどうしようって、焦ってんじゃない？かんべんしてほしいよね。

大石　他に誰か教えてくれる人はいないの？

本間　いない、いない。基本的に他の先輩は俺のこと気にしていないから。俺もあまり相談しないしね。

大石　そうなんだ・・・。

努力の主体は自分

ジェックでは、新入社員向けに「学生意識から、企業人としての意識への切り替え」を目的とした研修を行っています。なぜなら、学生のことの意識のままで、企業でうまくいくとは限らないからです。

例えば、学生は授業料を払って学校に通います。ところが社会人になると、仕事をして企業から給料をもらう立場になります。

お金を頂くわけですから、当然成果を上げなくてはなりませんし、成果を上げられるように、自分から多くのことを身に付けていかなくてはなりません。

もちろん、企業側としても成果を上げてほしいですから、社員に対して教育をするでしょう。しかし、社員としてお金を頂いている以上、成果を上げるための力を身に付ける努力は、働く者としての務めです。

つまり、能動的に学ぶこと、人任せにせず自分の責任で成長していくことが求められます。

成長しないのは会社のせい？

ところが、学生意識が抜け切っていない本間さんは、「成長しないのは会社がしっかりと教えてくれないから」と、人のせいにしてしまっています。

「誰よりも今の仕事に早く就いた」というのですから、最初は先輩から教わったことをどんどん吸収し、成長していったのでしょう。先輩も一つ一つ仕事を教えてくれていたのでしょう。

ところが今では「ほったらかし」のようです。これはいったい、どうしたのでしょうか。

先輩としては、当然本間さんに成長してほしいと願っているはずです。ただ仕事を教えるだけではなく、本間さんの企業人としての成長も考えて指導していることでしょう。

しかし、本間さんが企業人として成長し続けるためには、先輩がずっと手取り足取り教え続けなければならないのでしょうか？

先輩も、本間さん自身が自らの経験を生かし、「成果を上げるために、主体的に学ぶようになってほしい」と、そう願っているのではないでしょうか。

ところが、受け身の姿勢で教えてくれるのを待っている本間さんとしては、「教えてくれない」、「ほったらかし」と捉えてしまい、仕事に対する意欲まで低下してしまったというのが今回のケースです。

意識の切り替えはできていますか？

なぜ、本間さんは「教えてくれない」、「ほったらかし」とネガティブな感情になってしまったのでしょうか。

本間さん自身も、悪気があって教えてもらうのを待っていたわけではないと思います。

では、どのような意識が邪魔をしているのでしょうか。

「学校に行けば、先生が教えてくれる」という学生時代の習慣が抜け切れず、企業に入っても「会社にいけば、先輩が教えてくれる」という意識のままだったことが原因として考えられます。

このままでは、本当は成長して仕事を身に付けたいという、本間さんの本来の想いを実現するのは難しいでしょう。

本間さんのようなケース以外にも、同じように受け身の意識になりやすい、いわば落とし穴となる時期が何度かあります。例として記載しますので、自分に当てはまる項目があるかどうか、チェックしてみてください。

皆様の振り返りの材料にしていただければ幸いです。

①入社して間もないころ

先輩たちに一つ一つ丁寧に教えてもらえるので、安心してしまう

②希望の部門に配属されなかった時

落胆して、業務に積極的になれない

③ある程度、一人で仕事ができるようになったこと安心してしまう

④基本的な仕事は着実にできるようになったが、仕事の変化が少ない時

今の自分で大丈夫と、スローダウンしてしまう

⑤人よりも成果を上げられるようになったころ

周囲には学ぶ対象がいないように思えてくる

設問：以下の項目を読み、ご自身の考え方と同じ場合にはチェックしましょう。

チェックが入るようであれば、本間さんのような考え方に陥っている可能性があります。

□教えてもらえなければ、成長しなくても仕方がない

□モチベーションが上がらないのは、会社が悪いから

□教わったこと以上の努力は、給料とは関係ないから必要ない

□与えられた仕事はちゃんとこなしているから、それ以上を求めるのは会社の傲慢である

□会社が求めるレベルは、自分にはしょせん無理

□教わった通りにやってうまくいかないのは、教えた人のせい

□うちの会社には、教わるようなことはない

本原稿は、株式会社ジェック『行動人』から転載・加工いたしました。