イノベーションとQRコード決済

P.F.ドラッカーは、著書『イノベーションと起業家精神』 （上田/惇生・佐々木/実智男 訳, ダイヤモンド社,1985）の中で、 「いまにもイノベーションが起こりそうでありながら何も起こらない という期間が長期に渡って続く。そして突如爆破が起こる。 数年にわたる開放期が始まり、興奮と乱立が見られ脚光が当たられる。 五年後には整理期が始まりわずかだけが生き残る」（p.138）と書いている。 携帯電話会社は、今年、楽天が参入したが、3社に集約されるまで、地域携帯会社を含め、IDOグループ、ツーカーセルラーグループ、デジタルホン等の複数社が乱立した時代があった。 今は、「整理期が終わった」ということだろうが、5Gを前提に、第二のイノベーションが起こるかもしれない。 また、MVNOのシェアは未だ7％を超えた程度。 マーケティングでいうところの「キャズム越え」まではまだ遠いが、そこを越えれば、もう一段の波乱があるかもしれない。 では、日本における「QRコード決済」は、今「突如爆発が起こる」手前にいると考えるか、「興奮と乱立が見られ」という時期にいるか、どちらだろうか。 「働き方改革」という波はどのあたりなのだろう。 「外国からの観光客」は、まだ増えるのだろうか。 「SDGs」は、大手企業では、様々な形で目標に組み込まれてきたが、実際の行動、成果としてはどうだろう。 「脱化石燃料」の波は、どうだろう。 いつ爆発が起こるか、気になる事象はたくさんあるし、それによって、私たちのビジネス環境が激変することもありうる。 私たちの周りで起こっている小さな変化は、全て未来に続く出来事の予兆で、その変化の延長線上に何が予測できるか、それをつかむことが経営者の役割なのだろう。 後付けなら、誰でもできる。 P.F.ドラッカーは、 「イノベーションとは、意識的かつ組織的に変化を探すことである」という（同p.15）。 変化を読むために必要なのは、 この小さな変化を油断なく捜すことに尽きると思う。

20201009　ジェックメールマガジンより

ターゲティング広告を超えるのは「人」

トム・クルーズ主演の映画「マイノリティ・レポート」で、街中のデジタルサイネージのような広告媒体に、通り過ぎる本人が興味ありそうな広告が出てくる場面がある。 この映画は2002年公開で、初めて見たときには、「こんな未来が来るのか」と驚いたことを覚えている。 そのようなデジタルサイネージでの個人別広告表示とまではいかないが、ＰＣでは、過去の検索履歴やＥＣサイトでの購買履歴、本人の属性に合わせた広告表示が行われるのは当たり前になってきた。 いわゆる、ターゲティング広告だ。 私の場合、仕事の関係で新築マンションを調べることも多く、不動産関連の広告がよく表示される。 ただ、私にとってはちょっとズレた広告も比較的よく表示される。 例えば、中高年を対象とした婚活サイトの広告である。 確かに、私は中高年であるが、既婚であり、婚活は今のところ不要である。 「新築マンションを調べている⇒マンション広告」、「年齢が50台後半⇒中高年対象の婚活サイト」と、訴求は極めて直線的でしかない。 フォードの創業者、ヘンリーフォードの箴言（しんげん）として「もし顧客に、彼らの望むものを聞いていたら、 彼らは『もっと速く走る馬』と答えていただろう」というものがある。 今のターゲティング広告のレベルは、まだ「速く走る馬」を提案するレベルなのだ。 真に必要なのは、その先の欲求に沿った提案なのだろう。 顧客が「こういうのが欲しかった」という、直接的な要望の一つ先のものだ。 今後は、ＡＩの発達により、プロファイリングがしっかりと行われ、深掘りしたニーズに対する訴求が行われていくのだろうが、まだまだ精度が追い付かなかったり、なぜか釈然としない気持ちを予見するのは私だけだろうか。 しかし、ターゲティング広告は、そこまでは未だ至っていないし、これは人でしかできないのではないか。 人が人と面して、深掘り質問をして、相手の立場から必要なものを創造していく中での提案こそ、真にイノベーティブなものになるに違いない。

20191226　ジェックメールマガジンより

見えざる資産を蓄積する

伊丹敬之氏の『経営戦略の論理（第４版）』（日本経済新聞出版社、2012年） の中に「見えざる資産」という言葉が出てくる。 企業の目に見えない資源とは、「技術開発力、熟練やノウハウ、特許、ブランド、顧客の信頼、顧客情報の蓄積、組織風土」などがあり、これらを「見えざる資産」と定義している。 これらのものは、どこかで買ってきたり、短い時間で作り上げたりすることができない。 顧客の信頼や企業風土などは、何年、何十年もの時間をかけて築き上げるしかないものだ。 さらに、本書では、見えざる資産の本質を情報と位置付けている。 その情報は、日常業務の中で、行き交い、蓄積される。 そして、顧客からの情報の蓄積も、単に接点に立つ営業担当者だけが持っていては資産とはならない。 それが開発部門やその他間接部門と共有、蓄積されることによって資産となる。 だからこそ、社員相互のコミュニケーションの機会を増やす必要がでてくる。 「日経産業新聞」の2019年11月27日版（1面）には、「対話増やす変なオフィス」として、テント型の会議室や複雑な形のオフィス配置などの事例が載っている。 これらを採用している企業は、150人程度に成長したベンチャーだ。 数年で人数が大きくなることで、「社員の雑談が減ってきた」ということが導入のきっかけだったと書かれている。 さらには、上司と部下との対話専用のブースまで設け、月に一度は対話をするようにしているという。 これらの施策により、離職率がほぼゼロになったという。 離職率の低下は、副次的な効果のようにも思えるが、育成した社員の定着は見えざる資産の蓄積そのものに他ならない。 ただ、近年のＩＴ企業による巨額買収などをみていると、その「見えざる資産」まで評価しているのか、わからないことも多い。 見えざる資産の中でも、「ブランド」や「特許」、「顧客情報の蓄積（その企業での購買履歴や顧客属性等）」は、ある程度、外面的に評価できるかもしれないが、 「組織風土」や「顧客の信頼度」、「熟練やノウハウ」は、その組織の中にいなければ、知覚できないものだし、外面的に評価することは難しいのではないだろうか。 真の企業価値は、この「見えざる資産」にある。 これをどれだけ蓄積していくか、そのための仕組みを作り、活用して従業員一丸となって行動することが必要ということだろう。 全従業員に理念教育や行動訓練を行う理由がここにある。

20191213　ジェックメールマガジンより