４つの能力が未来を決める！

先の見通しが難しい時代になればなるほど、リーダーの影響力は強くなり、その存在価値はますます大きくなる。

「企業経営の成否は、社長によって決まる」といっても過言ではないだろう。

この場合、社長に必要な能力とは、未来に関する能力である。

それは、次の４つではないだろうか。

１．未来予測力～読みの確かさ

常に先を読むこと。進むべき方向を指し示すことができること。

２．未来開拓力～打つ手の確かさ

未来が開け、良いことが起こってきそうだという予感をもって未来を開妬する力。

良いことがありそうだと忠わせ、希望をもたせる力。

３．未来実現力～実行力の確かさ

苦難を克服した経験や成功体験からくる自信と実行力で、持続力、忍耐力をもっていて、ものごとをやり遂げる力。

４．可能思考力～前向きの挑戦意欲の強さ

失敗すら成功に変え、常に前向きで、プラス発想で、全てをチャンスととらえるチャレンジ精神とパワー。

「過去」や「現在」は他者に任せられても、「未来｜に関してはトップ以外、考えることは難しい。

ドラッカーは、「事業に関わる定義のうち、５０年はもちろん、３０年でさえ有効なものはあまりない。１０年が限度である」と言っている（チェンジリーダーの条件）。

未来を予測し、事業を創造することがトップのマネジメントの中心にならざるを得ないのではないだろうか。

20150527　ジェックメールマガジンより

勝ち続けるチームづくりは好環境のうちに（後編）

今回は、そのためにどのようなマネジメントをすればよいのか、その指針をまとめてみると次のようになる。

１．これで良い、もう十分という驕りを排す。

　　最近の新人は「合格点主義」、そこそこで満足する傾向が強いそうだ。そうではなく、日頃から何をするにしても、全力で取り組ませる、取り組んでいる姿勢を見せることが重要だ。

２．失敗を怖れない気風を持つ。

　　失敗に対して、社長賞を出す企業もある。少なくとも、失敗をした人を責めるのではなく、原因は人以外に求めたほうが良い。

３．機械的、習慣的な仕事のやり方を廃す。

　　慣習に溺れていると、必ず仕事量は増えていく。営利企業でも「パーキンソンの法則」は適用されることを肝に銘じたい。

４．今、要請されていることは何かを、組織と個人の両方で明確にしておく。

　　方針を唱えるのは簡単だ。それを個人の行動様式にまで落とすことが重要。

　　つまり、方針を現場の言葉に変えるのである。

５．多様な能力の開発をはかる課題を設定し、困難な仕事、高い日標を与え、絶えず成長を促す。

　　部下の「できなかったこと」を見るのではなく、「何ができるようになった」のかを見つけ、指摘すること。それが成長の連続を起こすトリガーになる。

　　「できる」「できる」の繰り返しである。

６．目標の達成は１００％と９９％とでは、天と地の差であることを組織の精神として浸透させておく。

　　マネジメントとは先見である。１％の不足を先見し、戦略を立てておかねばならない。もちろん、それに即応する社員の能力も上げておく必要がある。

自社、自部門に対して、変化を歓迎し、変わっていくことを受け入れる思考を持たせることができれば、勝つための一つの条件を手に入れたことになる。

あとは正しく戦略を構築すれば、常勝集団となることは間違いない。

20150513　ジェックメールマガジンより

勝ち続けるチームづくりは好環境のうちに

部の企業では、今春、ベアを実施したり、アベノミクスによる好景気の芽が少しずつではあるが、出てきているようだ。

徐々にこの波が、地方や中小企業に伝わることを期待したいところである。

経営者としては、好調な環境に向かうときにこそ、将来に対してきちんと手を打っておきたい。良い企業体質は悪環境の中では簡単には醸成できないからだ。

では、良い企業体質とは何か。

強いチーム、勝ち続けるチームを分析すると、次のようなことが言えよう。

１．他社と差別化された技術・商品・サービスを持ち、それを認識している。そのために　も、何が自社の特徴なのか、トップには、明確な戦略を打ち出すことが求められる。

２．従業員が自分の頭で考え行動できる。これには、日ごろからの権限委譲や失敗を歓迎するムードも重要である。

３．多様で臨機応変な対応力を備えている。社員の様々な能力、価値観の違いを尊重して受け入れ、活用する、ダイバーシティマネジメントの実践により、対応力を確保できるようになる。

４．精神的にタフで、逆境に強い。

メンタルタフネスを確保するには、細かなマネジメント、気配りができているかどうかがポイントになる。

５．強い目的意識を持っていて、結束力がある。方針、理念を手を変え、品を変えわかりやすく伝えるのはトップの仕事である。

６．チームづくりの骨格が明確で、次世代を育てるシステムを備えている。新人が育つだけではなく、次世代の管理者を育てられる仕組みが重要となる。

７．多様な価値観を享受し、活用できている。トップは耳の痛いこと、自分に意見する存在を大切にしたい。

20150422　ジェックメールマガジンより