主体的な人材と目標管理制度

目標管理制度とはなんのための制度なのだろうか?


とある会社の目標管理用シートの記入項目は上位方針、当期自己申告目標、面談後の目標、自己成長テーマ、アクションプラン、自己評価、一次評価者評価などとなっている。比較的よく見られる傾向として、「課長の上位方針は部長の方針が転記されているだけ」「自己申告目標はあらかじめ上司から示されていた目標を記入するので目標面接では確認だけでおしまい」「自己成長テーマは前年度のコピペですませる」などである。


これでは、目標管理シートは単なる提出資料であり、社員からすればただただひたすら面倒なものでしかない。


このような状況が生まれる場合、それは「目標管理制度は会社が社員を、上司が部下を管理するための制度である」「目標管理制度は人事評価制度のサブシステムである」という認識が組織共通の価値観として根付いているケースが多い。


しかしほとんどの会社あるいはリーダーは、「主体的な人材」を求めている。にも関わらず上記のような現象が毎年毎年行われていては、指示待ち受け身の社員が増えていくだけである。


本当に「主体的な人材」が欲しいならば、人はどんな時に成長するのかを考えてみるとよくわかる。人は「自ら設定した一段高い目標に挑戦し、達成するプロセス」の中で成長する。それは目標管理の運用プロセスそのものではないだろうか?目標管理制度とは、「自分で自分を育てることができる人財を育てるための制度である」と位置付けた場合、目標面接、中間面接、フィードバックなどのあり方は変わってくるのではないだろうか?


株式会社ジェック 越膳 哲哉

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