慣性経営から創造経営へとシフトせよ

最終更新: 2018年4月26日

求められるリーダーシップのあり方が、社会の移ろいとともに変化することは、

長年、経営にあたっているとわからないこともない。


高度成長期には、でんと構えて部下の奮闘を見ているだけで良かった殿様経営

者もいただろう。

しかし、変革期には、強いリーダーシップで組織を引っ張り、変革させなけれ

ば、生き残れない。

また、低成長期には、トップが引っ張るというより、社員の能力を引き出して

発揮できる環境を作り、総力で戦う組織にすることが求められる。


組織の規模や創業年数などによってもリーダーシップのあり方は変わる。

中小企業や創業期の組織は、トップのリーダーシップが強くなければ、組織は

前に進まない。


事業がある程度、軌道に乗り、人員が充実してくると、方向を示すこと、的確

な判断をすることがより求められるし、複数のリーダーの元、組織運営をする

ことも要求される。


これまで、何人も50人の壁、100人の壁(会社を大きくする際にぶつかる

社員数の限界)を突破できない企業経営者を見てきた。

それらの経営者に共通する傾向があるのは、「自分が全て把握しないと、納得

できない」、「部下の誤りを許せない」といった点だ。


このように、リーダーシップのあり方は、状況に応じて変わる。

バブルが崩壊した後も、リーマンショックやITバブル等、経営環境は何度も

変わってきた。

その度に、強く組織を引っ張ることを意識したり、メンバーの能力を極限まで

引き出す施策を取ったり、時に応じてリーダーシップの重点を変えてきた経営

者も多いと思う。


それらの変化は、「社会に適応する」ためであり、同時に「需要の創造」の

ためでもあったはずだ。


しかし、経営を長くやってきた人は、つい、「社会に適応させる」ことに重

点がかかり、「創造」が疎かになることがあると感じる。

「創造」には「破壊」が伴うことがあるが、それを避けていてはできない。


変化の激しい時代、この「創造」に力を置いた経営を心がけねば、ジリ貧にな

りかねない。

そのためにも、市場の最前線にいるメンバーとそれを支えるミドル層を「創造」

に向かわせ、リーダーはしっかり支えなければならない。


20160720 ジェックメールマガジンより

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