創造的な人と組織づくりが新たな市場価値を生みだす

人口増に比例して市場拡大が期待された一昔前と違い、今は、企業が存続し

続けるには、ドラッカーのいう「顧客の創造」以外の方法はありません。


そのためにも、企業は、市場のニーズを先読みし、新しい価値を生み出し、

市場に提供し続けることが求められています。

また、自社理念を判断基準とした価値の提供で、市場のみならず、社会への

貢献をし続けることも求められています。


このような経営を弊社では、「需要創造型実践理念経営」と呼んでいます。


「需要創造型実践理念経営」のやり方は様々ありますが、ジェックでは、

お客様がその先のお客様と共に、新たな価値を共創し、その取り組みの中で

汎用性があるものを、自社の新たな価値として商品やサービスに昇華させ、

需要を生み出すといった、現場主導の取り組みを推奨しています。


「需要創造型実践理念経営」の流れは次のようになります。


1.お客様がその先のお客様から選ばれ続けるための仮説を提言

2.お客様とともに、その先のお客様・市場への新たな価値を共創

3.お客様との取り組み状況を組織内で共有し、相互活用・進化を促進する

4.それらの取り組みから、汎用化や商品・サービス化の検討を行う

5.新たに開発した新商品・新サービスを活用し、新市場・新事業へ展開

6.以上を、理念を判断基準とし、全社の主体的な連携活動で行う


現場の社員一人一人が判断しながら、新しい価値を創っていくのです。

しかしながら、これを実現するのは簡単ではありません。


弊社顧客(システム会社様)では「元請け依存体質からの脱却」を目標に

組織変革に取り組まれていました。


背景としては、元請けからの仕事が減ったということもあります。

そこで、その会社の営業担当者が、元請けのその先のお客様であるユーザー

企業に、直接お困りごとを聞いて回ったそうです。 それは、今までは、

一度もやったことのない活動だったようです。


すると、今まで見落としていたであろう要望や課題が沢山収集でき、それを

解決するためのシステム案を元請けに提案したところ、採用され、実現した

とのこと。

その後、そのシステムを活用し、他市場への応用を検討中だそうです。


こういった顧客接点の変革はもとより、社内でも、前例のないことに挑戦す

るプロセスで、最終顧客のために良いと思ったことを上司に提案し、 上司

もそれを任せるという現場主体のマネジメントへの変革も生じたのです。


このような活動(サイクル)が日々継続することで、成功案件が続出し、

需要創造をし続けられる組織への変革へとつながります。


20170323 ジェックメールマガジンより


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