研修「観」の切り替えで褒美としよう!


弊社のお客様に、教育研修を「成果を上げた褒美」と考え、運用している企業がある。

そこでは、「研修に呼ばれる=成果を認められた」ことになるため、従業員は喜んで集合研修や公開研修に参加する。


この企業から公開研修に参加した受講生の取り組み姿勢は、大変前向きで他の受講生を圧倒するほどだ。異業種交流ならではの良い刺激を与えてくれる存在となっている。


各社ともに教育体系を持っておられることと思う。

教育を上記のように褒美として位置づければ、前向きな効果を生むことは明らかだ。ただし、教育なので、「足りないことを補う」ということも重要ではある。


その上で、「こうなって欲しいという期待を伝える」、「よくやったと承認し、褒め、さらに上を目指してもらう」というような視点も忘れずに入れたい。「できないから、呼んだんだよ」というのでは、教育がまるで罰のようになってしまう恐れがあり、委縮するばかりで成長しない。


では、どのような際に、教育をすればよいのだろうか。

昇格・昇進の前後や一定の年数ごと、あるいは組織内の役割変更時においては、特定の役割期待を伝える必要があるので、いわゆる階層別教育は必須だ。


その際には、会社の方針や理念を再度伝え、本人のキャリア構想との接点を作り、役割期待に応えることができるスキルや思考様式を学んでもらうのだ。


一時、予算縮小のあおりで階層別教育をストップした企業もあった。

ある企業の担当者は、階層別教育をストップした弊害を今、ひしと感じておられる。「後輩のロールモデルにならない中堅社員」や「企業理念の理解不足、仕事の基本的な進め方の共通スキルが欠けているために、相互の意思疎通に障害がある管理者」を作ってしまったからだ。


また、階層別教育で重要となるのが「観」の切り替えである。

例えば、「一般社員」から「管理職」になる際には、大幅な「観」の切り替えが必要なことはご理解いただけると思う。

「仕事をする側」から「仕事を与える側」もしくは「仕事を作る側」に変わらなければならないのに、仕事を抱え込み、いつまでも自分で業務を回そうとされては困る。


そのような「観」、つまり、仕事にまつわるものの見方、考え方、判断基準などを変えるのが企業での教育の中核ではないだろうか。

「観」の切り替えが伴わなければ、知識もスキルも現場で生きることはないのだから。


20150408 ジェックメールマガジンより


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